Hajdu Cégcsoport: élet a mosógépeken és a bojlereken túl

A téglási Hajdúsági Iparműveket, illetve utódját, a Hajdu Cégcsoportot nem kell bemutatni a térségben élőknek, az 1952-ben hadiipari céllal létrehozott társaság 1957-től mosógépeket, centrifugákat, majd többek között bojlereket, porszívókat, automata mosógépeket és vízmelegítőket is gyártott. A kor kihívásainak megfelelően azonban ma már tevékenységi körük túlmutat mindezen, s az autóipar területén is sikereket könyvelhetnek el: nem közvetlen beszállítói például a Mercedes Benznek és a Ferrarinak is. Dedéné Novotni Anna a teljes vállalat alelnöke és a HAJDU Autotechnika Ipari Zrt. vezérigazgatója arról is beszélt, nőként is helyt tud állni a férfiak világában. 2003 óta bizonyítja a rátermettségét, nem hiába, ő is Novotninak született.

Habár a Hajdu Cégcsoportnál a Novotni család többségi tulajdont élvez, ön mégsem egyből csöppent bele a cég életébe. Nem volt erre predesztinálva?

Amikor elvégeztem a közgazdász tanulmányaimat, ez nem volt egyértelmű még. Az, hogy a Hajdunál dolgozzak, egyfajta távlati célként, lehetőségként jelent meg előttem. A diplomám megszerzése után a PhD-s tanulmányaimra koncentráltam, emellett oktattam is a Debreceni Egyetemen, amit nagyon szerettem. Ezt követően egy kicsit mozgalmasabb, gyakorlatiasabb munkahelyre vágytam, ezért a bankszektorban helyezkedtem el. Szerettem volna olyan tevékenységet végezni, mellyel nagyon sok mindenbe beleláthatok, ezért választottam a vállalati finanszírozást. Ez jó döntésnek bizonyult, ugyanis ennek köszönhetően sok céget, iparágat és embert ismerhettem meg. Ezt követően körvonalazódott ki, hogy nekem a Hajdunál van helyem. Tulajdonképpen a banki munkám során már tudatosan készültem arra, hogy a céghez kerülök.

Milyen pozíciókat töltött be?

A cégcsoporthoz stratégiai vezetőként kerültem 2003-ban, majd 2005-ben vezérigazgató lettem. Ekkor szervezeti átalakításokat is végrehajtottunk, az egy jogi egységből hármat hoztunk létre. 2011-ben gyesre mentem, s a fiaim születése között stratégiai jellegű feladatokat végeztem. Majd alelnöki pozícióba tértem vissza, azzal a szándékkal, hogy stratégiai jellegű feladatokat lássak el, illetve azokat a funkciókat, amelyek cégcsoportszinten célszerű, ha egy kézben vannak: ilyen például a gazdasági terület vagy az IT. Aztán az élet úgy hozta, hogy a Hajdu Autotechnika Ipari Zrt.-nek mégis a vezérigazgatója maradtam.

Legtöbbünknek talán még mindig az ugrálós mosógépek jutnak eszünkbe a Hajdu név hallatán, azonban ennél sokkal szerteágazóbb a vállalat tevékenysége.

Sokan kérdezik, hogy ez a Hajdu az a Hajdu-e, amelyik mosógépeket és bojlereket gyártott? Igen, de ma már nem tekintjük magunkat fehéráru gyártó cégnek. Néhány ezer darabot még a régi keverőtárcsás mosógépből és centrifugából a mai napig gyártunk, mert van a piacnak egy olyan szegmense, amelyik ezt igényli, de automata mosógépeink már egyáltalán nincsenek. A cégcsoport három részre tagolódik. A HAJDU Zrt. az egykori Hajdunak a tevékenységét viszi tovább. E cég árbevételének zöme az úgynevezett hőtechnikai készülék értékesítéséből származik, vagyis meleg víz előállításához, illetve fűtési rendszerekhez kapcsolódó készülékeket és rendszereket gyártunk, illetve forgalmazunk. Ma is van bojlerünk, elektromos és gázos vízmelegítőnk, kondenzációs gáz-, illetve vegyes tüzelésű kazánunk, továbbá van hőszivattyús bojlerünk is. Tehát a paletta az épületgépészeti irányba tolódott. Termékfejlesztési csapattal rendelkezünk, saját fejlesztésünk van, és nyilvánvalóan haladunk mi is a korral.

A másik termelőcégünk a Hajdu Autotechnika Ipari Zrt., melynek az alaptechnológiája szintén a fémmegmunkáláshoz kapcsolódik, de itt nem késztermékeket, hanem alkatrészeket gyártunk, jellemzően az autóipar számára. Általában Tier 2-es és 3-as beszállítói vonalon mozgunk, ami azt jelenti, hogy nem közvetlenül autógyárakhoz szállítunk be, hanem autógyáraknak beszállító nagy cégekhez. Itt mi technológiát értékesítünk, nem terméket. A harmadik cégünk a Hajdu Infrastruktúra Zrt. egy vagyonkezelő cég, mely a Hajdu Ipari Parkot működteti. Van néhány cég, amely betelepült hozzánk, illetve itt működik a két termelő vállalatunk is, teljes körű szolgáltatást nyújtunk, ami egy ipari parktól elvárt.

A Hajdu Autotechnika Ipari Zrt. női vezérigazgatójaként okozott valaha nehézséget érvényesülni egy kimondottan férfias szakmában?

A szereplők zöme valóban férfi, ugyanakkor pont az adja a szépségét, hogy kvázi kakukktojásként én is feltűnök köztük. Ez egyrészt nehézség, másrészt könnyebbség. Egy tárgyalást mindig színesít, ha az férfiakból és nőkből is áll, ezt kifejezetten hasznosnak gondolom. Ugyanakkor ez a terület alapvetően egy mérnöki tevékenység, s bár szerencsére egyre több nő is van a szakmában, még mindig a férfiak vannak többen. Azzal meg kellett küzdenem házon belül is, hogy a rátermettségemet bizonyítsam. Ezt nem is tudom elválasztani, hogy ahhoz kötődik-e, hogy nő vagyok, vagy ahhoz, hogy Novotni. A kollégáimnak is azt szoktam mondani, bármilyen titulust is látnak el, az önmagában nem fogja őket predesztinálni semmire. Akkor tud valaki hatékonyan ellátni egy funkciót, ha bebizonyítja az alkalmasságát, ahogy nekem is kellett – tizenhat éve vagyok a cégnél, úgy érzem, sikerült.

Mit gondol, mik azok a legfontosabb tulajdonságok, amikkel egy jó vezetőnek rendelkeznie kell?

Elengedhetetlen, hogy egy vezető tudjon komplexen gondolkodni, ne csak a mának éljen, hanem tudjon kitekinteni az elkövetkező évekre vonatkozóan is. El tudja helyezni a cégét abban az iparági és gazdasági környezetben, amiben működik. Próbáljon meg előre tekinteni, milyen tendenciák azok, amelyek előre láthatóak, és ilyen körülmények között tudja azt a stratégiai pályát elképzelni a cég számára, ami annak hosszú távú fennmaradását biztosítja. Mindenféleképpen szükséges ez a stratégiai, komplex gondolkodás, ugyanakkor le kell szállni operatív szintre is. Viszont fontos, hogy ne vesszünk el a napi lépésekben, hiszen ennek megvan az a veszélye, hogy túlzottan elaprózódhat az időnk. Ez rám nézve is igaz, mert sajnos az élet gyakran hozza úgy, hogy bele kell folyni operatív dolgokba, ami miatt más területek csorbát szenvedhetnek, ezért ezt a mezsgyét nagyon tudatosan kell menedzselni. A vezetői készségek között kiemelendő a koordinációs tevékenység és az empátia is. Ez mind szükséges ahhoz, hogy valaki hosszú távon sikeres tudjon maradni a pozíciójában.

Ön szerint a Hajdu sikerében közrejátszik az, hogy édesapjával és testvéreivel dolgozik együtt?

A Hajdu egy magyar magántulajdonban lévő társaság, amely alapvetően meghatározza a tevékenységét és működését. Az, hogy a Hajdu az, ami, szorosan összefügg a tulajdonosi háttérrel. Nagyon meghatározó az, hogy nem egy multi környezetben működünk, ez egy érték a partnerek és a munkavállalók számára is. Ellenben nagyon sok munkavállalónk van, akik megjárták a multi környezetet, nagyon sokat tanultak, mi pedig a tudásukból profitálunk. Ez egy jó mixet tud képezni.

Gyermekkorában milyen értékeket tanult otthon a családban, amiket a munkája során is kamatoztatni tud?

Világéletemben azt láttam, hogy a szüleim nagyon keményen dolgoztak, kitartóak voltak. Édesanyám és édesapám szakmailag más pályát jártak be, de mindketten magas szakmaiságot tudtak képviselni. Kettejük számára nagyon fontos volt az, hogy az ígért szó be legyen tartva akár a munkában, akár otthon. Ha például édesanyám megígérte azt, hogy elmegyünk a vidámparkba a hétvégén, akkor az úgy volt akkor is, ha neki ezért éjszaka dolgoznia kellett. Olyan értékeket kaptunk a testvéreimmel, ami mind a hármunk számára követendő példa.

Jelenleg milyen kihívásokkal kell szembenézniük?

Most egy kihívásokkal teli időszakot élünk. Mind a két cég egy nagyon érdekes piaci környezetben működik. Egyrészt az elmúlt időszakban volt egy nagyon erős gazdasági növekedés, ami nyilvánvalóan a beruházási javaknak a piacát is előre húzza. Ugyanakkor mind a kettő egy nagyon erősen változó szabályozási környezetben működik. Meg kell találni azt a működési feltételrendszert és termékpalettát, ami megfelelő választ ad erre és a változó piaci igényekre is.

Ma az épületgépészetben és az építkezési piacon egyre erősebb vonalat képvisel az energetika, az energiahatékonyság és a megújuló energiák részaránya. Itt nagyobb a nyomás a szabályozási oldalról, mint a valós piaci igények oldaláról. Az autóipar jobban reflektorfényben van a sajtó által, egyre nagyobb a részaránya a magyar gazdaságon belül. Debrecenbe is nagyon sok cég települt, illetve a BMW-nek a jövetele külön említésre méltó tétel. Kihívás jelen munkaerőpiaci helyzetben a megfelelő szakemberállomány biztosítása. A piaci oldal is kihívásokkal teli, hiszen az autóiparban szintén nagyon jelentős a szabályozási környezet és a vásárlói igények miatti változás. Azt mindenki látja, hogy változik az autózás világa, amit igyekszik a saját technológiájára vetíteni, és megtalálni azt a piaci szegmenst, amelyben stabilan tudja folytatni működését. Ezért hajtottunk végre mi is az elmúlt időszakban jelentős beruházásokat, hogy eleget tegyünk a jövő kihívásainak.

A BMW megjelenésére lehetőségként vagy inkább konkurencia­ként tekintenek?

Munkaerő szempontjából bizonyos értelemben konkurencia, szakmai és piaci szempontból azonban lehetőség számunkra, hiszen a BMW egészen bizonyosan fog beszállítókat keresni a környezetében. Az autógyáraknál már alapvetően összeszerelési munka folyik, mi földrajzi szempontból jó helyen vagyunk, és technológiai szempontból is jó pozíciót foglalunk el. Az, hogy közvetlenül nekik fogunk-e beszállítani, vagy egy beszállítójának, még kérdés. A mi technológiánk valójában arra hivatott, hogy az ő első vonalas beszállítóinak tudjunk beszállítani, de konkrétumokat illetően még nem szeretnék nyilatkozni.

Mely eredményére a legbüszkébb a Hajduval kapcsolatban?

Ez a 16 év nagyon szép időszak, amit eddig átéltem a Hajdunál, de ezt nem feltétlenül csak az én nevem fémjelzi, hiszen ez egy csapat munkája. A cégstruktúra kialakítása fontos mérföldkő volt, végre tudtuk hajtani a termékpalettánkon azokat a fejlesztéseket, amik szükségesek a mai kor követelményeinek. Infrastrukturális és technológiai fejlesztéseket is végeztünk, létrejött az autóipari üzletág, ami ma már 5-6 milliárdos árbevételt generál.

Mit gondol, miben mérhető a siker?

A profit egyértelmű mércéje, hogy mennyire sikeres egy cégcsoport, alapvető feltétele annak, hogy hosszú távon megmaradjon a cég. Viszont emellett fontos a stabilitás is: tudunk-e hosszú távon egy térségnek és az iparágnak a szereplői lenni, tudunk-e hosszú távon a nálunk dolgozó 7-800 embernek és családjának megélhetést biztosítani, úgy tekint-e ránk a környezetünk, hogy egy stabil, megbízható, szavahihető cég vagyunk, elégedettek-e a munkavállalóink? Ezek együttesen szükségesek ahhoz, hogy sikerről tudjunk beszélni.

Mitől lesznek elégedettek a munkavállalóik?

Az elmúlt időszakban elégedettségfelmérés keretein belül mértük fel, hogy a nálunk dolgozók mit gondolnak a cégcsoportról, és milyen területeken javasolnak módosításokat. Ezeket figyelembe vesszük, hiszen ők tudják elsősorban, hogy mitől válik élhetővé számukra egy munkahely. Úgy tapasztaltuk, hogy a pénz az első helyen szerepel. Sok esetben nehéz a multikkal versenyezni, de az elmúlt időszakban igen jelentős bérfejlesztéseket hajtottunk végre. Fontos a dolgozók számára a munkahelyi környezet, vagy az, hogy mennyire egyértelműek a feladatok, mennyire tisztázott a felelősség és a hatáskör kérdése, illetve hogyan zajlik az információáramlás. Továbbá sokat számít a szakmai fejlődés és a továbbtanulás lehetősége, a kínált nyári táborok és szabadidős tevékenységek.

És ön mivel tölti szívesen a szabadidejét?

Nagyon kevés szabadidőm van, de ha tehetem, a családommal vagyok: a 6 és 8 éves kisfiammal, illetve a férjemmel. Szeretünk kirándulni, sok időt töltünk a Balaton-felvidéken, a Zemplénben és Tokajban. Ezenkívül nagyon szeretek kertészkedni is, ez kikapcsolódás számomra.

Vass Kata