Az emberi és szakmai tartás erőt ad

Mecénás díjat adományozott Debrecen a város gyarapodását, fejlődését szolgáló, ellenszolgáltatás nélküli, jelentős anyagi támogatás elismeréseként Bárány Lászlónak, a Master Good cégcsoport alapító-tulajdonosának. A Bárány László és fiai tulajdonában lévő, összességében több mint kétezer embernek munkát adó Master Good cégcsoport – a társasági adóhoz kapcsolódóan – az elmúlt években nagyon jelentős összeggel támogatta a város sportegyesületeit. A Debreceni Sportcentrum-Sportiskolának adományozott több tízmillió forint is számottevően hozzájárult a város utánpótlás-nevelési céljainak megvalósításához, a fiatal sportolók tehetségének kibontakoztatásához. Bárány László, ifjabb Bárány László és Bárány Péter a fenti támogatásokon túl a közelmúltban tíz évre szóló vállalást is tettek: 2019-től kezdődően magánvagyonukból évente milliós nagyságrendben finanszírozzák a sportiskola három eredményes fiatal, utánpótláskorú sportolójának előmenetelét, akiknek a személyére minden évben a sportcentrum vezetősége tesz majd javaslatot.

Szakmai és emberi elismerés a Mecénás díj. Mit jelent ez önnek a díjak sorában?

Debrecen városa rengeteget adott nekem. Ide jártam középiskolába, itt végeztem az agráregyetemen, itt szerelmesedtem meg, ide való a nejem és három évtizede már, hogy visszaköltöztünk mintegy tízéves vidéki életünk után. Nagyon szeretjük ezt a várost, ideje elkezdenünk visszaadni abból a sok jóból, amit adott nekünk. Jó szívvel tesszük, azzal a meggyőződéssel, hogy elérkezett a magyar társadalomban az az időszak, amikor a civil szervezetek közösségteremtő ereje bátran és határozottan betölti funkcióját – ahogyan ez a világ tőlünk nyugatabbra eső részében évtizedek, évszázadok óta így van.

„Akkor jó egy városban élni, ha a tehetős, vagyonos és megfelelő értékrenddel rendelkező családok bátran és nyíltan ki mernek állni, és oda merik tenni a nevüket egy-egy gesztus mögé, amit a város méltányol. Az én esetemben pedig egy ilyen szép díjjal jutalmaz.”

A családom ugyan nem tősgyökeres debreceni – Békéscsabáról származom –, de a nejem évszázadokra visszamenően az. A család történelmében mindig is ott volt ez a cívis szemlélet, miszerint a város elöljárói, tehetős polgárai, túl a hivatalos vagy elvárt kötelességeiken, szolgálják Debrecent; ha kell, a saját vagyonukkal is. Láttam, mennyire jól és értékesen lehet motiválni egy fiatal sportolót, ezért eldöntöttem, hogy ha majd megtehetem, az ambiciózus, tehetséges, rátermett gyerekeket és a mögöttük lévő háttérszervezeteket támogatni fogjuk. A Master Good cégcsoport mindhárom tulajdonosa egyetértett abban, hogy eljött az az idő, amikor megtehetjük, hogy úgynevezett leadózott magántőkéből létesítsünk hosszabb távú programot. Szeretném, ha ehhez a kezdeményezéshez csatlakoznának mások is, hiszen a város sportélete példamutató.

Üzletember és sportbarát; talán kevesen tudják, hogy akár a sport felé is fordulhatott volna a karrierje…

Derecskén nőttem fel, s amikor bekerültem Debrecenbe középiskolába, elkapott a sport. Ökrös István volt a testnevelőtanárom, akinek a nevéhez egy gyönyörű debreceni dózsás időszak köthető. Ő csalt le a meccsekre, s később marasztalt a Debreceni Dózsa SE edzéseire is. Emiatt késő estig Debrecenben tartózkodtam, s mivel a tanulmányi eredményeim sem úgy alakultak, ahogy apám elképzelte, egyszer azzal állt elém: mi szeretnék lenni igazából, élsportoló vagy rendes ember? A sportkarrierem ekkor megpecsételődött, de a sport iránti szeretetem nem. A mai napig minden kézilabdameccsen ott vagyok, a Kisvárdai Master Good SE, vagyis a kisvárdai NB I.-es női kézilabdacsapat névadó szponzorai vagyunk.

Több éve szerepel a leggazdagabb magyarok között. Mindig alázatosan beszél az ide vezető útról, amely valójában Kisvárdán kezdődött…

Kisvárda az életemben meghatározó, pályakezdőként kerültem az ottani baromfi-feldolgozó vállalathoz. A sor végéről araszolgattam fölfelé, majd a rendszerváltást picit megelőzve – s otthagyva egy főmérnöki állást egy Barkas kisteherautóért és heti 10-15 ezer csibéért, amit akkor kikeltettem – elindítottam a vállalkozásunkat. Igazi szakemberré abban a tíz évben Kisvárdán lettem, ahová pályakezdőként fölvettek. 2003–2004-ben, a Hajdú-Bét összeomlásakor úgy döntöttünk, hogy annak felszámolásából megvesszük azt az eszközcsomagot, ami Kisvárdán egy csirkefeldolgozó üzemet jelentett, Hajdú-Bihar és Szabolcs megyében pedig sok-sok baromfitelepet. Így lettünk mi közepes vállalkozásból előbb nagyközepes, majd nagyvállalat. 15 év alatt váltunk itthon és külföldön is jól látható és méretes vállalkozássá. Büszkék vagyunk arra, hogy a kisvárdai gyár éppen a napokban kezdte meg a vágást egy olyan, 15 ezer darab/órás csirkevágó üzemben, amiből csupán három van a világon.

„Ahol a jólét, ott a haza, nekem Kisvárda, a gyár és a körülötte élő emberek teremtették meg azt a jólétet, anyagi biztonságot, amitől ez a cégcsoport erős.”

Éppen ezért fizetendő társasági adónk egy részét (mintegy 150 millió forintnyit) közvetlen támogatás útján három helyre juttatjuk el. Minimum harmada évek óta Debrecenbe jön, annak ellenére, hogy ide csak aludni járunk. Szintén harmadát a kisvárdai sportélet kapja, ugyanannyit pedig 29 településen osztunk el, ahol jelen vagyunk, ahol látunk igazi, fiatal, reményteli sportéletet. Kisvárdán minden futballmeccsen megtöltik a háromezer férőhelyes stadiont, illetve 2200 embertől kevesebb sose szokott ott lenni, a kézilabdásoknak is rendszerint 800-1200 ember szurkol.

Többgenerációs cég az önöké, megtörtént a generációváltás. Hogyan néz ki ez a váltás a gyakorlatban?

Nálunk ez egy valóban lezajlott folyamat, a cégvagyon 95 százaléka fele-fele arányban a két fiamé, nekem és nejemnek 5 százalékunk van. Józan gazdasági döntés van emögött. Amikor az első Orbán-kormány illetékmentessé tette a vagyonátruházást, a tulajdoni jogot átadtuk a fiúknak, viszont továbbra is hárman hozunk döntést, mindenkinek egy-egy szavazata van. Az osztalékági jövedelem is egyharmad-egyharmad.

Sikereken edződött generáció az enyém, úgy hisszük, csalhatatlanok vagyunk, mindenhez értünk. De szép lassan rájön az öregedő menedzser, hogy az a tapasztalategyüttes, ami benne összegyűlt, az első 10-30 év kudarcaiból építkezett. Ekkor beismeri, hogy az utódoknak is meg kell engedni a tévedés jogát. Az az alapító-tulajdonos, aki 60 éves korában nem kezdi el s 65-68 éves korára nem fejezi be a generációváltást, sose fogja. A most épülő és erősödő polgári világban fontos, milyen tulajdonosi hátterű magyar vállalkozások fognak nyitni, ugyanis azok lesznek a következő 20-30 év meghatározó gazdasági vállalkozásai.

Bebizonyosodott, hogy minél korábban vonom be a vállalkozásba a saját gyermekeimet, minél korábban ültetem be az értékrendjükbe, a szemléletükbe a tulajdonosi gondolkodást, annál értékesebb és jobb generációváltók lesznek. Igazi tulajdonost mindig nevelni kell. Ebben vagyok sikeres, ráadásul kétszeresen is! Két teljesen különböző mentalitású fiam van, viszont úgy kiegészítik egymást, mint két fogaskerék. Nem hegyen járnak! Laci 42, Péter 39 éves, immár készen vannak szakmai­lag, s családot is alapítottak, 5 unokám van. Jó látni, hogy a két testvér mennyire együttműködő. A feladatot és kicsit a felelősséget is átadtam. A kompetenciák így tőlem elkerültek, ami első körben fájt…, de a mindennapi gondok és döntések felelőssége is lement a vállamról, ami megkönnyebbülés.

Laci viszi az élelmiszeripart, Péter az agrárintegrációt. Megnyugtató látni, hogy az új generáció milyen megközelítéssel áll hozzá a szakmaisághoz. Nálunk annak a mondatnak nincs jövője, hogy valamit hogyan nem lehet megcsinálni. Sokan ott rontják el a cégátadást, hogy meghagyják maguknak az utolsó szót. Mi sem 1-2, hanem 5-6 év alatt jutottunk el idáig. Több év csiszolódás után megtanultuk ezt a kérdést kezelni egymás közt. Sokat segített, hogy a tulajdonosi megbeszélést, az igazgatósági ülést hazahoztuk Debrecenbe, hiszen mindhárman itt lakunk. Minden hónapban itthon „ülésezünk”, ilyenkor Zsuzsi, a feleségem (akivel már 44 éve vagyunk együtt), elkészíti mindannyiunk kedvenc ételeit. Az értekezlet kora délutánig tart, szabályosan összeülünk, s minden stratégiai döntést akkor hozunk meg. Nekem pedig nincs vétójogom.

A gyerekeit hogyan nevelte, tanította meg a pénz beosztására, minderre a szemléletre, amiről beszélt?

Már Kisvárdán, kicsi gyerekkorukban kihordtam őket a csirketelepre. Az én apám a derecskei keltetőben dolgozott; néha játékkal, néha a kíváncsiság okán engem is elcsalt oda.

„Lemásoltam tehát ezt a modellt, mert az utódok általában lemásolják a szülők modelljét – nem tudva még akkor, jót tesznek-e. Én csak jót láttam a szüleimtől, egymás és a munka szeretetét, tiszteletét.”

Mivel lehet motiválni egy fiatalt? Sikerélménnyel és pénzzel. Ha kiszabok egy konkrét feladatot (a lécet mindig olyan szintre kell emelni, hogy ha nem is elsőre, de másodikra átvigye), és pénzt fizetek a munkáért. Amikor a fiúk „bevetési időszakba” kerültek, dolgozniuk kellett, kvázi a való világgal kerültek kontaktusba. Ezt korai bevonásnak hívják, mindenkinek merem ajánlani. Az első, nyírkércsi keltetőüzemben már nyaranta egy-egy hónapot dolgoztak. Még haverokat is hoztak magukkal, máig szívesen emlékeznek erre. A pályaválasztáskor már nem kellett őket nagyon agitálni. Gazdasági és agrár szakirányba mentek, evidens volt. Laci az ötödik évet egyéni tanrendben folytatta, mert be kellett állnia mögém tulajdonostársnak a Hajdú-Bét-vásárlás után. Azzal, hogy mindig a képességeiknek megfelelő feladatot adtam, s szépen egymásra épültek a folyamatok, elértem, hogy a szakmaiságuk és a magabiztosságuk az átlagot meghaladó mértékben fejlődött. Az ad emberi és szakmai tartást, ha megbirkózunk a ránk bízott feladatokkal.

Min dolgozik most? Milyen léptékű lesz a hazaihoz képest az épülő vietnámi üzem?

A történetnek érdekes előzménye van. Volt egy vietnámi csoporttársam az agráron. Többször ki akart hívni az országába, de csak évekkel később vágtunk bele a barátaimmal egy turistaútba, amelyen 25 napig bejártuk az ország egy részét. Bár már akkor potenciális befektetőként kezeltek minket, mi akkor még nem láttunk abban a térségben fantáziát. Három éve egy volt követségi diplomatán keresztül ismét megkeresett minket egy vietnámi családi vállalkozás azzal, hogy takarmánygyáruk van, de bővítenék a profilt baromfitartással. Kértük, először nézzék meg, mi hogyan csináljuk. El is jöttek, mi pedig az ismerkedés után elvállaltunk egy projektvezetést arra kiterjedően, hogy zöldmezős beruházásban tyúkszülőpártelepeket építenek korszerű keltetővel. A projektmenedzselést, a felsővezetők kiképzését vállaltuk, majd az eredmények ismeretében az integráció további lépését már együtt csináltuk, korszerű, ottani méretekben valódi giga-csirkevágóüzemet és feldolgozót építünk, többségi tulajdonos ebben a Master Good, illetve valószínű, hogy a tenyésztő- és keltetőprojektbe is beszállunk 50 százalékkal. Ugyanazt a szisztémát és rendszert valósítjuk meg, mint ami itthon van. A projektnek kettős célja volt: olyan korszerű tudást vittünk, amivel a helyi lokális környezetet 10-15 évvel megelőztük. Vietnám 94 millió emberrel óriási piac. A lakosság 70 százaléka 30 éves vagy az alatti. Potenciál mutatkozik a munkaerőpiacban és a fogyasztásban is. A helyi gazdaság 10 év átlagát tekintve 8-9 százalékos GDP-vel bővül évente. A beruházás azt a célt szolgálja, hogy a Master Good Ázsiában is stabil hídfőállást építsen. Reményeink szerint az ottani eredményeink itthon is hasznosulnak majd.

„A vietnámi baromfiszektor szinte embrionális állapotban van, most indul a nagyüzemi termelés. A korszerű gyakorlatias tudás egyelőre kevés, de nagyon szorgalmasak az emberek.”

És nem utolsósorban ez egy ASEAN-tagország (a Délkelet-ázsiai Nemzetek Szövetségének a tagja), amely közvetlen külföldi befektetésekre nagymértékben támaszkodó exportorientált iparosítási stratégiát folytat.

Barak Beáta